Immagina il tuo hotel come un tavolo.
Non un tavolino da bar, piccolo, scomodo e spesso traballante, ma un tavolo solido in grado di reggere bene il peso di una bella cena importante.
Sappiamo bene che un tavolo con meno di quattro gambe traballa, si inclina, e prima o poi qualcosa cade. Lo stesso accade con la gestione alberghiera quando ci si concentra solo su alcuni aspetti ignorandone altri.
Le quattro gambe che rendono stabile la nostra gestione alberghiera sono: il revenue management, il marketing, le vendite e il controllo di gestione.
Quattro aree che in molti hotel non comunicano tra loro. E in troppi hotel, alcune di queste non esistono proprio.
Per fare un esempio il marketing e il revenue sono stati visti per anni come due mondi distinti.
Il marketing è quello che “spende”, investendo in campagne pubblicitarie, posizionando il brand e comprando contenuti.
Il revenue è quello che produce incassi, definendo i prezzi, gestendo l’inventario e ottimizzando così l’occupazione e quindi il fatturato.
Questa divisione è solo apparente, marketing e revenue sono il volante e il motore di un’auto. Puoi avere il motore più potente del mondo, ma senza volante finisci contro un muro. Puoi sterzare quanto vuoi, ma senza motore non vai da nessuna parte.
Se il mio hotel è un family hotel o un business hotel di centro città, questa identità la definisce il marketing.
Ma è il revenue che deve seguire e stabilire una strategia di pricing coerente con quel posizionamento. Non ha senso comunicare esclusività e lusso se poi i prezzi urlano “last minute disperato”.
Il marketing genera la richiesta, e poi il resto?
Ecco come funziona nella pratica: il marketing genera domanda.
Crea interesse, porta traffico sul sito, fa squillare il telefono in reception.
Il revenue legge questa pressione e decide se aprire o chiudere i rubinetti, alzando o moderando le tariffe.
Quando le cose funzionano, il flusso è questo: il marketing porta potenziali ospiti, il revenue valuta la domanda e calibra il pricing, le vendite convertono l’interesse in prenotazioni.
Quando non funziona, il marketing genera interesse che non converte perché il pricing è fuori mercato, oppure la vendita è poco chiara o mal posta, oppure le prenotazioni arrivano ma a prezzi che non coprono i costi.
E qui entra in gioco la terza gamba: il controllo di gestione.
Un problema diffuso negli hotel italiani è quello di confondere la contabilità con il controllo di gestione.
Quando parlo con hotel da un milione di fatturato e chiedo come analizzano i costi, la risposta è spesso “se ne occupa il commercialista“.
NON è compito del commercialista.
Il suo lavoro è garantire che l’hotel sia in regola con il fisco, quindi: bilanci, dichiarazioni, adempimenti. È un lavoro fondamentale, ma non è controllo di gestione.
Il commercialista ti dice com’è andato l’anno a consuntivo.
Il controllo di gestione ti dice come sta andando adesso e ti permette di correggere la rotta.
Un hotel ha bisogno di sapere, in tempo reale o quasi, quanto costa una camera vuota e quanto una camera piena. Non un numero medio annuale, ma dati granulari: quanto mi costa in alta stagione, in bassa stagione, nelle stagioni di spalla. Questi numeri sono la base da cui parte il revenue management.
Se so che una camera occupata mi costa 45€ per notte in doppia occupazione, so che vendere a 44€ significa perdere soldi. Da quei 45€ parto, e poi aggiungo il valore del mio brand, della mia posizione, dei miei servizi. Quei 45€ possono diventare 80€, 100€, 150€ in vendita, ma solo se conosco il punto di partenza.
Senza questi dati, il revenue manager naviga a vista.
L’unico riferimento diventa il concorrente: “l’hotel di fronte vende a 100€, io ho la piscina e il ristorante è migliore, quindi imposto il mio prezzo a 120€”. Sembra ragionevole, ma è una decisione che ignora completamente i tuoi costi.
Potresti chiudere l’anno con più fatturato e meno margine. E in un business la differenza la fa il margine, non il fatturato.
Resta la quarta gamba: le vendite.
Abbiamo visto che il marketing ha generato interesse, il revenue ha fissato il prezzo, ma qualcuno deve convertire quell’interesse in prenotazione.
Può essere il booking engine, può essere il receptionist al telefono, può essere il canale intermedio come Booking o Expedia. In tutti i casi, chi vende deve essere allineato con marketing e revenue.
Quante volte è capitato di chiamare un hotel per una promozione vista online e sentirsi rispondere “ah, non lo sapevo, vada su Booking”?
È un cortocircuito che danneggia il brand e brucia l’investimento marketing.
Il dramma si ripete quando la proprietà o il marketing lanciano una promozione e la reception non ne sa nulla. Il cliente chiama, chiede della promozione, e dall’altra parte c’è silenzio imbarazzato. Immagine negativa, opportunità persa, soldi buttati.
Marketing, revenue, vendite e controllo di gestione devono comunicare
Ecco il punto centrale: guardare solo un’area è sempre sbagliato, sempre limitante.
Qualunque cosa faccia il marketing da solo, senza il resto, sarà robaccia. Qualunque prezzo fissi il revenue senza considerare i costi reali e il posizionamento di brand sarà un tiro nel buio.
Ma il vero problema non è tanto far funzionare le singole aree. Il problema è farle comunicare in modo efficiente.
E i meeting dove parla sempre solo una persona, dove metti tante teste insieme e diventa impossibile coordinare gli interventi, non risolvono il problema della comunicazione tra reparti.
Quello che serve è un flusso di informazioni prevedibile e riproducibile. Sapere dove trovare una certa informazione, fare in modo che l’intero team si aspetti le cose in un certo posto.
La tecnologia può venire in aiuto, ma solo se è progettata per centralizzare l’informazione invece di frammentare.
È il motivo per cui abbiamo costruito Slope come software all-in-one: software gestionale, booking engine, channel manager, CRM e strumenti di vendita in un unico posto.
Costruire un tavolo di lavoro stabile
Non c’è una formula magica, ma c’è un principio: le quattro aree devono parlarsi, e il flusso di informazioni deve essere semplice, prevedibile, centralizzato.
Il controllo di gestione fornisce i costi reali al revenue. Il revenue fissa prezzi che rispettano quei costi e il posizionamento definito dal marketing.
Il marketing genera domanda coerente con quel posizionamento e quei prezzi. Le vendite convertono quella domanda con strumenti e informazioni allineate.
Quando una gamba del tavolo non comunica con le altre, il tavolo traballa. Quando tutte e quattro sono collegate, regge qualsiasi peso.
Non servono sistemi complicati, servono sistemi coerenti. Non servono più meeting, serve sapere dove trovare l’informazione giusta al momento giusto.
È esattamente la filosofia con cui abbiamo progettato Slope: uno strumento che non aggiunge complessità, ma la toglie.
Con Slope puoi gestire revenue, vendite, distribuzione e reportistica da un unico sistema. Il booking engine traccia le conversioni e le sorgenti di traffico per calcolare il ROAS reale delle tue campagne. Il CRM tiene insieme preventivi e comunicazioni.
Le integrazioni API con software contabili ti permettono di avere i dati del controllo di gestione sempre aggiornati.
Se vuoi capire come Slope può aiutarti a far comunicare i reparti del tuo hotel, richiedi una demo gratuita o scrivici a info@slope.it.
